בימים האחרונים שוחחתי עם עמיתיי בנוגע לחברות המתכוונות ליישם את מתודולוגיית הניהול הרזה (LEAN) או מיישמות LEAN ומצד שני מתכוונות לפטר עובדים. אחדות מתכוונות לפטר עקב הפסדים ואחרות עקב שינויי בעלים המעוניינים לייעל את החברה שקנו. מאחר ויישום LEAN יכול להצליח אך ורק אם העובדים לא יחששו מפיטוריהם עקב ההתייעלות נראה במבט ראשון שיש סתירה מהותית בין LEAN לפיטורים. ואכן יש סתירה, אך כרגיל בחיים לא הכול שחור ולבן. ראשית שימו עצמכם במקום מנהל חברה שרואה ביקושים הולכים ויורדים ואשר צפויים להמשיך לרדת. ואולי אף עלויות הולכות ועולות, ממש כפי שקורה ללא מעט חברות בימים בהן נכתבות שורות אלה (לדוגמא: אל על). ההכנסות יורדות באופן דרסטי ההפסדים מופיעים כבר במאזנים ולא נראה שהולך להיות טוב יותר. אתם מוניתם להיות המנכ"לים של חברה כזו. מה אתם עושים במצב זה? האם תיפטרו מהשומנים שקודמכם בתפקיד ניפחו (זה בולט במיוחד בחברות שהופרטו או שהיו בעבר איגודים מסוגים שונים) - האם תצמצמו בכ"א? דילמה לא פשוטה. אתם יודעים שהדבר נוגד את ערכי מתודולוגיית ה LEAN שאתם מיישמים או מתכוונים ליישם. ואלמלא לבכם לב אבן אזי סביר שכל החלטה שתיקחו כמנהלי החברה במצב זה תהיה קשה, קשה מאוד.
הגישה העסקית
כאמור לא הכול שחור ולבן. בחברה יש כ"א מיותר. אתם מנהלי החברה והדבר ברור לכם וגם לעובדים אשר רואים את הבטלה הסמויה (שייתכן ואינה כל כך סמויה). המכירות בירידה והתחזית היא שהירידה תימשך. LEAN אינו פרה קדושה וחברה נועדה כדי להשיא תשואה לבעליה. היה ובעליה לא רואים באופק שיפור עסקי אין זה הגיוני להמשיך ולהחזיק עובדים מיותרים. גם אם באופק הרחוק יתכן שיפור בביצועי החברה ברור שככל שהאופק רחוק יותר אי הוודאות גדולה יותר. מבחינה עסקית יש לכם עודף שומן שברור לכל אחד שיש להורידו. אך יש מספר דברים שעל ההנהלה לבצע לפני ואחרי הקיצוצים עליהם בפוסט הבא
עד כאן הצגתי התנגשות בין ערכים (לכאורה) בחברות המיישמות את מתודולוגיית LEAN (ו/או 6SIGMA) אך רוצות לפטר עובדים כתוצאה מירידה בשורת הרווח.
גישת הניהול הרזה (ה LEAN):
גישת מתודולוגית ה LEAN היא לתת לעובדים תחושה שהם לא מכונות או חו"ג שכאשר אין בו צורך, זורקים. גישת מתודולוגית הניהול הרזה היא לעשות הכול כדי שהעובדים יהיו חלק מהחברה לתמיד וירגישו בטוחים בה (כל עוד הם מבצעים עבודתם נאמנה). הגישה הזו יכולה לבוא לידי ביטוי בשיא עוצמתה בעיתות מיתון. אז רואים העובדים עד כמה החברה רואה בהם צורך אמיתי ולא רק מילים שההנהלה מבטאת בהתכנסויות שונות.
מניתוח מרבית החברות הטוענות שהן מיישמות LEAN עולה שמרביתן מיישמות כלי LEAN (קייזן, 5S, VSM וכו') אך אינן מיישמות את תרבות ה LEAN שבבסיסה עומד היחס והדאגה לעובדים. זו אחת הסיבות שיישום מתודולוגית ה LEAN מפיק רק תוצאות חלקיות (אומנם עוצמתיות מאוד) לעומת מה שהיה ניתן להפיק במידה ויישום מתודולוגיית ה LEAN היה יישום מלא על כל רבדיו. אך על כך אולי במאמר אחר.
יישום LEAN מוביל לצמצום שומנים, לצמצום הבזבוז בחברה ולעיתים מוביל למצבים בהם לעובדים יש יותר זמן פנוי או שהם עובדים בלחץ מופחת ביחס לשיטה שהייתה לפני שישמו שינוי. כלומר גם אם אין מיתון יישום LEAN יוביל להתייעלות. האם יתכן מצב בו עובד, אשר יודע שהשיפורים שיציע או שיהיה מעורב בהם עלולים להוביל לפיטוריו, ימשיך להציע הצעות לשיפור ולחפש דרכים לעזור להתייעלות? חד משמעית אין סיכוי. פיטורין שיבוצעו עם קונוטציה (קישור במחשבה) לנושא ה LEAN יהרגו את יישום ה LEAN בחברה.
ואותה השאלה אך מזווית אחרת: האם עשויים העובדים שנשארו אחרי הקיצוצים שבוצעו בחברה לחשוב באופן הבא: לולא היינו מציעים הצעות לשיפור חלק מהמפוטרים לא היו מפוטרים כי היו זקוקים להם בתהליך הקודם (למרות ובגלל שהתהליך הקודם לא היה יעיל)? בהחלט יחשבו כך.
הצלחת יישום LEAN תלויה כולה בשיתוף פעולה של העובדים, ביצירת תחושת ביטחון לעובדים, בבניית יחסי כבוד ותמיכה בעובדים. פיטורים מבטאים בדיוק את ההיפך מזה. ומכאן העובדים מסיקים מה באמת חשוב לחברה - הרווחים בטווח הקצר על חשבון העובדים. להבדיל מבניית יחסי עבודה לטווח ארוך ותמיכה בעובדים גם בימים קשים.
אז מה צריך לעשות אם בכל זאת הוחלט לפטר?
מאחר ואנו נכנסים למיתון כלכלי אני מאמין שעניין זה הופך יותר ויותר רלוונטי (לצערי) ובמסגרת מעורבותי בחברות המיישמות LEAN אני שומע על נושא זה לא מעט.
ראשית במידה והחברה עדיין לא יישמה תהליכי LEAN אך מתכוונת ליישם, עליה למנוע כל קישור אפשרי בין השניים. אסור שמי שיוביל את ה LEAN בחברה, בין אם זה יועץ חיצוני או מוביל פנימי, יהיה קשור לנושא הקיצוצים ואסור להזכיר שני נושאים אלה בכפיפה אחת כגון "נקצץ ואח"כ ניישם LEAN"
שנית יש להבין שהמצב הזה בו החברה נדרשת לקיצוצים מהותיים בכ"א מבטא כשל של ההנהלה במספר רבדים:1. היכולת לצפות קדימה ולהיערך לכך באופן שלא ידרוש קיצוצי עובדים. 2. היכולת לגדול מבלי להיות משפע מגלי המיתון בכלכלה. לצורך העניין, ניתן להפיק יותר, לייצר יותר עם אותה כמות של עובדים כך שבימי מיתון - ירידה במכירות אין צורך לפטר. מרבית ההנהלות יגידו שאלה הם לא כשלים אלא רק גורמי חוץ שאינם באחריות החברה. אך זהו כשל. כשל ניהולי שאותו יש לנתח באופן מעמיק כמקובל בניתוח תקלות ב LEAN ויש להסיק מסקנות איך הגיעו למצב זה ואיך למנוע אותו בעתיד. הניתוח הנ"ל וההבנה שיש כאן כשל ניהולי אינן פותרות את הבעיה מולה נמצא המנהל כרגע ויתכן ויצטרך לנקוט בפיטורין. אך מחובתו של מנהל החברה לוודא שמצב זה לא יחזור. הדבר דורש רמת פתיחות גבוהה מכל הנהלת החברה ובד"כ קשה למצוא זאת. קל יותר למנהל חברה חדש לחקור זאת ממנהל שעצמו הוביל למצב אך קשה יהיה לסגניו להודות בטעויות. מסיבה זו חקירה שכזו בד"כ לא נעשית. כלי LEAN כגון 5 WHY מאפשרים חקירה זו מבלי פגיעה באגו של המנהלים אם כי הרגישות תמיד נמצאת ברקע.
שלישית יש לבחון את האפשרות להשאיר כמות של עובדים, מתוך אלה המיועדים לקיצוץ, אשר יעסקו בהרחבת נושא ה LEAN בחברה ומכאן יביאו לחיסכון מהותי בפעילות החברה.
רביעית יש לנקוט בכול אותן פעולות שבחלקן הן למען יראו העובדים שההנהלה עושה הכול כדי להימנע מפיטורין וחלקם אכן עשויים לעזור לעבור את גל המיתון. הפעולות הללו הן: קיצוץ בשכר ההנהלה, ביטול הבונוסים להנהלה, קיצוץ בהטבות לכלל העובדים ובמקרה החמור קיצוץ בשכר לכלל עובדי החברה כאשר להנהלה מקצצים יותר (פעולות אלה דורשות שיווק לעובדים ולעיתים לוועדים, תמיכה משפטית ועוד), תמיכה בעובדים שכן יפוטרו הן כספית והן באיתור עבודה חדשה ועוד. את כל הפעולות האלה יש לשווק ברעש גדול בחברה למען ידעו העובדים עד כמה החברה מנסה שלא לפטר.
מידע נוסף על נושאי הניהול הרזה מופיע באתר הרשום מטה
הגישה העסקית
כאמור לא הכול שחור ולבן. בחברה יש כ"א מיותר. אתם מנהלי החברה והדבר ברור לכם וגם לעובדים אשר רואים את הבטלה הסמויה (שייתכן ואינה כל כך סמויה). המכירות בירידה והתחזית היא שהירידה תימשך. LEAN אינו פרה קדושה וחברה נועדה כדי להשיא תשואה לבעליה. היה ובעליה לא רואים באופק שיפור עסקי אין זה הגיוני להמשיך ולהחזיק עובדים מיותרים. גם אם באופק הרחוק יתכן שיפור בביצועי החברה ברור שככל שהאופק רחוק יותר אי הוודאות גדולה יותר. מבחינה עסקית יש לכם עודף שומן שברור לכל אחד שיש להורידו. אך יש מספר דברים שעל ההנהלה לבצע לפני ואחרי הקיצוצים עליהם בפוסט הבא
עד כאן הצגתי התנגשות בין ערכים (לכאורה) בחברות המיישמות את מתודולוגיית LEAN (ו/או 6SIGMA) אך רוצות לפטר עובדים כתוצאה מירידה בשורת הרווח.
גישת הניהול הרזה (ה LEAN):
גישת מתודולוגית ה LEAN היא לתת לעובדים תחושה שהם לא מכונות או חו"ג שכאשר אין בו צורך, זורקים. גישת מתודולוגית הניהול הרזה היא לעשות הכול כדי שהעובדים יהיו חלק מהחברה לתמיד וירגישו בטוחים בה (כל עוד הם מבצעים עבודתם נאמנה). הגישה הזו יכולה לבוא לידי ביטוי בשיא עוצמתה בעיתות מיתון. אז רואים העובדים עד כמה החברה רואה בהם צורך אמיתי ולא רק מילים שההנהלה מבטאת בהתכנסויות שונות.
מניתוח מרבית החברות הטוענות שהן מיישמות LEAN עולה שמרביתן מיישמות כלי LEAN (קייזן, 5S, VSM וכו') אך אינן מיישמות את תרבות ה LEAN שבבסיסה עומד היחס והדאגה לעובדים. זו אחת הסיבות שיישום מתודולוגית ה LEAN מפיק רק תוצאות חלקיות (אומנם עוצמתיות מאוד) לעומת מה שהיה ניתן להפיק במידה ויישום מתודולוגיית ה LEAN היה יישום מלא על כל רבדיו. אך על כך אולי במאמר אחר.
יישום LEAN מוביל לצמצום שומנים, לצמצום הבזבוז בחברה ולעיתים מוביל למצבים בהם לעובדים יש יותר זמן פנוי או שהם עובדים בלחץ מופחת ביחס לשיטה שהייתה לפני שישמו שינוי. כלומר גם אם אין מיתון יישום LEAN יוביל להתייעלות. האם יתכן מצב בו עובד, אשר יודע שהשיפורים שיציע או שיהיה מעורב בהם עלולים להוביל לפיטוריו, ימשיך להציע הצעות לשיפור ולחפש דרכים לעזור להתייעלות? חד משמעית אין סיכוי. פיטורין שיבוצעו עם קונוטציה (קישור במחשבה) לנושא ה LEAN יהרגו את יישום ה LEAN בחברה.
ואותה השאלה אך מזווית אחרת: האם עשויים העובדים שנשארו אחרי הקיצוצים שבוצעו בחברה לחשוב באופן הבא: לולא היינו מציעים הצעות לשיפור חלק מהמפוטרים לא היו מפוטרים כי היו זקוקים להם בתהליך הקודם (למרות ובגלל שהתהליך הקודם לא היה יעיל)? בהחלט יחשבו כך.
הצלחת יישום LEAN תלויה כולה בשיתוף פעולה של העובדים, ביצירת תחושת ביטחון לעובדים, בבניית יחסי כבוד ותמיכה בעובדים. פיטורים מבטאים בדיוק את ההיפך מזה. ומכאן העובדים מסיקים מה באמת חשוב לחברה - הרווחים בטווח הקצר על חשבון העובדים. להבדיל מבניית יחסי עבודה לטווח ארוך ותמיכה בעובדים גם בימים קשים.
אז מה צריך לעשות אם בכל זאת הוחלט לפטר?
מאחר ואנו נכנסים למיתון כלכלי אני מאמין שעניין זה הופך יותר ויותר רלוונטי (לצערי) ובמסגרת מעורבותי בחברות המיישמות LEAN אני שומע על נושא זה לא מעט.
ראשית במידה והחברה עדיין לא יישמה תהליכי LEAN אך מתכוונת ליישם, עליה למנוע כל קישור אפשרי בין השניים. אסור שמי שיוביל את ה LEAN בחברה, בין אם זה יועץ חיצוני או מוביל פנימי, יהיה קשור לנושא הקיצוצים ואסור להזכיר שני נושאים אלה בכפיפה אחת כגון "נקצץ ואח"כ ניישם LEAN"
שנית יש להבין שהמצב הזה בו החברה נדרשת לקיצוצים מהותיים בכ"א מבטא כשל של ההנהלה במספר רבדים:1. היכולת לצפות קדימה ולהיערך לכך באופן שלא ידרוש קיצוצי עובדים. 2. היכולת לגדול מבלי להיות משפע מגלי המיתון בכלכלה. לצורך העניין, ניתן להפיק יותר, לייצר יותר עם אותה כמות של עובדים כך שבימי מיתון - ירידה במכירות אין צורך לפטר. מרבית ההנהלות יגידו שאלה הם לא כשלים אלא רק גורמי חוץ שאינם באחריות החברה. אך זהו כשל. כשל ניהולי שאותו יש לנתח באופן מעמיק כמקובל בניתוח תקלות ב LEAN ויש להסיק מסקנות איך הגיעו למצב זה ואיך למנוע אותו בעתיד. הניתוח הנ"ל וההבנה שיש כאן כשל ניהולי אינן פותרות את הבעיה מולה נמצא המנהל כרגע ויתכן ויצטרך לנקוט בפיטורין. אך מחובתו של מנהל החברה לוודא שמצב זה לא יחזור. הדבר דורש רמת פתיחות גבוהה מכל הנהלת החברה ובד"כ קשה למצוא זאת. קל יותר למנהל חברה חדש לחקור זאת ממנהל שעצמו הוביל למצב אך קשה יהיה לסגניו להודות בטעויות. מסיבה זו חקירה שכזו בד"כ לא נעשית. כלי LEAN כגון 5 WHY מאפשרים חקירה זו מבלי פגיעה באגו של המנהלים אם כי הרגישות תמיד נמצאת ברקע.
שלישית יש לבחון את האפשרות להשאיר כמות של עובדים, מתוך אלה המיועדים לקיצוץ, אשר יעסקו בהרחבת נושא ה LEAN בחברה ומכאן יביאו לחיסכון מהותי בפעילות החברה.
רביעית יש לנקוט בכול אותן פעולות שבחלקן הן למען יראו העובדים שההנהלה עושה הכול כדי להימנע מפיטורין וחלקם אכן עשויים לעזור לעבור את גל המיתון. הפעולות הללו הן: קיצוץ בשכר ההנהלה, ביטול הבונוסים להנהלה, קיצוץ בהטבות לכלל העובדים ובמקרה החמור קיצוץ בשכר לכלל עובדי החברה כאשר להנהלה מקצצים יותר (פעולות אלה דורשות שיווק לעובדים ולעיתים לוועדים, תמיכה משפטית ועוד), תמיכה בעובדים שכן יפוטרו הן כספית והן באיתור עבודה חדשה ועוד. את כל הפעולות האלה יש לשווק ברעש גדול בחברה למען ידעו העובדים עד כמה החברה מנסה שלא לפטר.
מידע נוסף על נושאי הניהול הרזה מופיע באתר הרשום מטה
מוטי קומפורטי
בעל 20 שנות ניסיון בניהול מערכות תפעול ושרשרת אספקה. מומחה לתהליכי שיפור וניהול רזה. כותב בתחומים אלה באתר http://www.kom40.com .
בעל 20 שנות ניסיון בניהול מערכות תפעול ושרשרת אספקה. מומחה לתהליכי שיפור וניהול רזה. כותב בתחומים אלה באתר http://www.kom40.com .
